后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等，否则没法办事”。但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。
电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。
平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资本金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。
在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安再成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思;第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。
问题四：平安有一些很好的做法，好多同业机构也来学习过，但似乎都学不走，这是什么原因?
任汇川：其实优秀企业挺多的，每家企业都有自己优秀的文化，平安经过30多年摸索，找到了一条适合自己的路和文化。我们对员工说，在平安工作的每个人要有四大责任：为股东负责，为客户负责，为社会负责，为平安的员工负责。
平安从创立至今，创始人一直倡导的是结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情。是执行力与包容性的创新结合，这种文化几十年如一日，延续性比较好。
袁庚老人最早总结出平安的内部机制说，“人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低”。这三个指标看来平淡无奇，但在平安创业早期能做到，还真是不容易。最早平安有个机制叫“竞争激励淘汰”。淘汰这个词很刺耳，好多人就听不习惯，但到现在平安还是这样的。我们每半年、每一年都要对员工，每个部门、每个分公司、每个分行、支行进行绩效排名。排名是残酷的，但却能保证优胜劣汰，保证好的员工能得到好的培训、激励，把好的服务提供给社会。淘汰不一定是炒鱿鱼，可能是换岗位、降薪或者培训，给末位员工一个刺激。
平安的股东结构也比较透明，治理结构东西方结合。比如既有监事会，又有独立董事。董事会构成19个人，超过三分之一是独立董事，形成了一个监督机制。这种透明、监督、简单、结果导向，在平安形成一种文化，就是把最有价值的东西给客户。
我记得我在担任平安产险董事长的时候，老百姓普遍反映，投保时保险公司追着客户，理赔的时候反过来，保险公司变成大爷了。后来我们调研，客户到底对理赔哪儿不满意?我们发现还不是赔多赔少的问题，而是觉得手续麻烦，赔得慢。于是我们提出服务承诺，叫做“资料齐全、三天赔付”，后来变成“资料齐全、一天赔付”。现在，我们要求做到两点，第一点是“510”，就是城区出事之后，5分钟到现场，郊区10分钟到现场，资料齐全之后半天就赔款到位，大部分赔款半天都能结案，现在车险“510”达成率为92.9%。能做到这样，不仅是靠服务的意识，更主要的是靠技术支持，比如说智能终端、GPS定位、资源匹配、大数据等手段。
